{"id":92573,"date":"2026-06-17T10:25:40","date_gmt":"2026-06-17T15:25:40","guid":{"rendered":"https:\/\/thecitizenfortheworld.com\/?p=92573"},"modified":"2026-06-17T10:25:40","modified_gmt":"2026-06-17T15:25:40","slug":"como-steve-jobs-convirtio-el-desacuerdo-en-una-ventaja-para-pixar-y-por-que-rechazaba-rodearse-de-personas-que-pensaban-igual-que-el","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/thecitizenfortheworld.com\/?p=92573","title":{"rendered":"C\u00f3mo Steve Jobs convirti\u00f3 el desacuerdo en una ventaja para Pixar y por qu\u00e9 rechazaba rodearse de personas que pensaban igual que \u00e9l"},"content":{"rendered":"

Ed Catmull, cofundador del estudio y figura clave en la historia de la animaci\u00f3n digital, repas\u00f3 en una entrevista las din\u00e1micas internas que moldearon a la compa\u00f1\u00eda, desde los mecanismos de evaluaci\u00f3n creativa hasta las decisiones tomadas en la c\u00fapula empresarial<\/p>\n

Durante d\u00e9cadas, Pixar Animation Studios<\/b><\/a> construy\u00f3 una reputaci\u00f3n basada en pel\u00edculas que redefinieron la animaci\u00f3n<\/a>. Detr\u00e1s de ese historial hay decisiones de gesti\u00f3n poco convencionales, tensiones con Disney<\/b> y un modelo de trabajo que sus propios creadores tardaron a\u00f1os en comprender del todo.<\/p>\n

Ed Catmull<\/b>, cofundador de Pixar y uno de los pioneros de la animaci\u00f3n por computadora, impuls\u00f3 la creaci\u00f3n de <\/b>Toy Story<\/b><\/i>, el primer largometraje animado \u00edntegramente por ordenador. Tras la compra del estudio por Disney en 2006, tambi\u00e9n estuvo al frente de Pixar y Disney Animation.<\/b><\/p>\n

En una conversaci\u00f3n con el periodista y podcaster David Senra<\/b>, repas\u00f3 los principios que sostuvieron a Pixar desde sus primeros a\u00f1os hasta su adquisici\u00f3n por Disney.<\/p>\n

Entre esos principios, uno destaca por su radicalidad: Steve Jobs despidi\u00f3 a dos miembros del directorio de Pixar porque nunca lo contradijeron<\/b>. No fue una reacci\u00f3n impulsiva, sino la aplicaci\u00f3n de una convicci\u00f3n sobre el valor del desacuerdo.<\/p>\n

\"Steve<\/picture>Steve Jobs despidi\u00f3 a dos miembros del directorio de Pixar porque nunca lo contradijeron y sostuvo que el desacuerdo aportaba valor a la empresa (YouTube)<\/em><\/div>\n

\u201cSi no discrepan conmigo, no est\u00e1n aportando ning\u00fan valor a la empresa\u201d<\/b>, fue la l\u00f3gica que, seg\u00fan Catmull, guiaba al cofundador de Apple. Las reuniones del directorio eran ruidosas y acaloradas. Jobs no solo toleraba esa din\u00e1mica: la exig\u00eda<\/b>.<\/p>\n

La Brain Trust: un mecanismo para la honestidad<\/h2>\n

En el centro del proceso creativo de Pixar oper\u00f3 durante a\u00f1os un dispositivo poco convencional: la Brain Trust<\/b>. Se trataba de un grupo reducido de directores y guionistas experimentados que se reun\u00eda despu\u00e9s de cada proyecci\u00f3n de una pel\u00edcula<\/b> en desarrollo para ofrecer retroalimentaci\u00f3n directa, sin filtros jer\u00e1rquicos.<\/p>\n

La premisa era simple pero dif\u00edcil de sostener: la discusi\u00f3n deb\u00eda girar siempre en torno al problema, nunca en torno a qui\u00e9n ten\u00eda raz\u00f3n<\/b>. Catmull explic\u00f3 que la din\u00e1mica psicol\u00f3gica de esas reuniones requer\u00eda una atenci\u00f3n constante. Los equipos creativos que presentaban su trabajo se sent\u00edan vulnerables frente a colegas exitosos.<\/p>\n

\"Dos<\/picture>Ed Catmull explic\u00f3 que en la Brain Trust la discusi\u00f3n deb\u00eda centrarse en el problema y no en qui\u00e9n ten\u00eda raz\u00f3n dentro del proceso creativo de Pixar (Captura de video: YouTube\/@DavidSenra)<\/em><\/div>\n

Los nuevos integrantes del grupo tem\u00edan quedar en evidencia si una idea suya no funcionaba. Esos miedos, si no se gestionaban, desviaban la conversaci\u00f3n del problema real hacia las relaciones personales y las carreras individuales.<\/p>\n

Jobs no participaba de estas sesiones<\/b>, y la raz\u00f3n era precisa: su presencia alteraba la din\u00e1mica de la sala independientemente del momento en que hablara. \u201cTen\u00eda una voz tan poderosa que, sin importar cu\u00e1ndo hablara, iba a tener un efecto fuerte sobre la din\u00e1mica del grupo<\/b>\u201d, se\u00f1al\u00f3 Catmull.<\/p>\n

El propio Jobs reconoc\u00eda esa limitaci\u00f3n y la asum\u00eda<\/b>. Por eso, su participaci\u00f3n se concentraba en las presentaciones ante el directorio, donde s\u00ed pod\u00eda aportar observaciones.<\/p>\n

\"Steve<\/picture>Steve Jobs no participaba en las sesiones de la Brain Trust porque su presencia alteraba la din\u00e1mica del grupo, seg\u00fan relat\u00f3 Ed Catmull (EPA)<\/em><\/div>\n

En esas instancias, seg\u00fan Catmull, <\/b>sol\u00eda expresar ideas que parec\u00edan novedosas para quienes lo escuchaban, aunque muchas ya hab\u00edan surgido previamente en las reuniones de la Brain Trust. La diferencia radicaba en su capacidad para exponerlas con tal claridad y convicci\u00f3n <\/b>que resultaba imposible pasarlas por alto.<\/p>\n

De contrato boutique a competidor de Disney<\/h2>\n

La relaci\u00f3n entre Pixar y Disney comenz\u00f3 con una asimetr\u00eda de poder que Jobs transform\u00f3 en palanca estrat\u00e9gica. El contrato original, firmado en 1991, obligaba a Pixar a entregar tres pel\u00edculas bajo condiciones que reflejaban la percepci\u00f3n de Disney<\/b>: el estudio producir\u00eda filmes de nicho, comparables en escala a los de stop-motion. Nadie en Disney anticip\u00f3 que Toy Story<\/i> se convertir\u00eda en la pel\u00edcula m\u00e1s taquillera de 1995.<\/p>\n

Tras ese \u00e9xito, Jobs advirti\u00f3 que al completar las dos pel\u00edculas restantes del contrato, Pixar habr\u00eda acumulado una experiencia que ning\u00fan otro estudio pose\u00eda. \u201cHabr\u00edamos creado la peor pesadilla de Michael Eisner: un competidor\u201d<\/b>, relat\u00f3 Catmull. Esa l\u00f3gica llev\u00f3 a la decisi\u00f3n de salir a bolsa la misma semana del estreno de Toy Story<\/i>, para contar con el capital necesario al momento de renegociar en igualdad de condiciones.<\/p>\n

El nuevo acuerdo fue de cinco pel\u00edculas, pero las secuelas quedaron excluidas bajo el argumento de que eran producciones de menor rango. Esa cl\u00e1usula gener\u00f3 una fractura cuando <\/b>Toy Story 2<\/b><\/i> demostr\u00f3 ser un \u00e9xito teatral en la animaci\u00f3n<\/b>.<\/p>\n

\"La<\/picture>La disputa por la exclusi\u00f3n de las secuelas en el acuerdo entre Pixar y Disney se agrav\u00f3 cuando Toy Story 2 triunf\u00f3 en los cines (Pixar-Disney\/AP)<\/em><\/div>\n

La negativa de Eisner a reconocer ese cambio irrit\u00f3 profundamente a Jobs y marc\u00f3 el inicio del distanciamiento definitivo. La llegada de Bob Iger<\/b> como CEO de Disney alter\u00f3 el panorama: su primera llamada tras ser nombrado fue a Jobs<\/b>, con una admisi\u00f3n directa de que Disney Animation no estaba en condiciones de recuperarse sola. Esa honestidad inicial fue la base de la adquisici\u00f3n de Pixar por Disney en 2006<\/b>.<\/p>\n

Una cultura sin jerarqu\u00edas visibles<\/h2>\n

Desde su fundaci\u00f3n, Pixar apost\u00f3 por eliminar la distinci\u00f3n entre perfiles t\u00e9cnicos y creativos<\/b>. Catmull observ\u00f3 en otras empresas una din\u00e1mica de primera y segunda clase, donde quienes no ocupaban posiciones visibles sent\u00edan que su aporte era marginal. En Pixar, animadores, ingenieros, dise\u00f1adores de sonido y productores operaban como pares<\/b>.<\/p>\n

Esa apuesta tuvo fricciones. Catmull identific\u00f3 al menos tres momentos en la historia del estudio en que alg\u00fan grupo comenz\u00f3 a sentirse relegado, sin que nadie lo verbalizara abiertamente.<\/p>\n

Uno de ellos ocurri\u00f3 cuando los empleados m\u00e1s nuevos, al ver que los fundadores, ya casados y con hijos, se marchaban al terminar la jornada, empezaron a imitar ese comportamiento. Los veteranos interpretaban esa actitud como falta de entusiasmo. Ninguno de los dos grupos lo dec\u00eda en voz alta.<\/p>\n

\"Ed<\/picture>Pixar busc\u00f3 una cultura sin jerarqu\u00edas visibles entre perfiles t\u00e9cnicos y creativos, y Ed Catmull evit\u00f3 sumar reglas para no frenar la creatividad (Captura de video: YouTube\/@DavidSenra)<\/em><\/div>\n

La respuesta de Catmull no fue una directiva corporativa ni una pol\u00edtica formal. Fue identificar a personas con iniciativa dentro del estudio y darles se\u00f1ales de que el espacio para lo irreverente segu\u00eda abierto.<\/p>\n

\u201cSi alguien viola una regla de sentido com\u00fan, lo llamas a rendir cuentas. Pero no conviertes eso en una norma para que nadie m\u00e1s cometa el mismo error\u201d, explic\u00f3. Adem\u00e1s, sostuvo que m\u00e1s reglas generan m\u00e1s solicitudes de permiso, y m\u00e1s solicitudes de permiso frenan la creatividad<\/b> que impulsa el producto.<\/p>\n

(Con informaci\u00f3n de Infobae)<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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